ДИАГНОЗ ТВОЕЙ КОМПАНИИ, или О чем говорит атмосфера в коллективе

Человек, который с явным удовольствием вприпрыжку рано утром бежит на работу, - всегда объект зависти. Мол, повезло же человеку. А тем, кто ненавидит понедельники и знает, как медленно тянется время с 17.30 до 18.00, остается только ругать рутинность своего дела, вредных коллег, вечно недовольного начальника, маленькую зарплату. В таких случаях "сонная болезнь" сотрудников вскоре становится болезнью всей организации.

О том, как "диагностировать" и "лечить" такие явления, мы разговариваем со специалистами одной из ведущих консалтинговых компаний - руководителем отдела консультирования Дмитрием Исмагуловым (Д.И.) и консультантом по управлению и организационному развитию Михаилом Гуревичем (М.Г.).

БОЛЕЗНЕННАЯ АМПУТАЦИЯ

- Прежде всего, расскажите, пожалуйста, как называется такая услуга, когда руководитель предприятия приглашает специалиста для того, чтобы он измерил микроклимат в коллективе?
Д.И.: - Придется вас огорчить, но отдельно таких случаев, чтобы кто-то хотел измерить микроклимат в коллективе, в реальной жизни бывает очень мало. Обычно мы работаем с тем, что у компании есть какие-то проблемы, которые руководитель хочет решить. А состояние микроклимата в данном случае - вопрос второстепенный. Он, безусловно, важен: когда мы приходим в компанию для проведения анализа, мы изучаем и микроклимат в том числе. Но я бы сказал, что сама атмосфера в коллективе - это индикатор состояния компании в целом. Если бизнес идет хорошо, чаще и психологический микроклимат положительный. Как только возникают проблемы, портятся и отношения.

М.Г.: - Основная цель нашей работы - это помощь в решении конкретных проблем.

Д.И.: - Это один момент. Другой - это то, что состояние микроклимата надо учитывать при внедрении каких-то изменений внутри компании. Например, к нам недавно обращалась компания по вопросу введения стандартов обслуживания своих клиентов. А оказалось, что до самих стандартов далеко, потому что еще не сформирована система мотивации сотрудников, отсутствуют показатели эффективности их работы. Кроме того, сопротивление к изменениям внутри компании было достаточно велико. В ходе внедрения изменений руководителю компании пришлось в том числе уволить работников, несущих негатив.

- Неужели увольнение сотрудников - оптимальное решение в таком случае?
Д.И.: - По стоимости - не самое оптимальное, но с точки зрения эффективности на тот момент по-другому нельзя было.

М.Г.: - Здесь важна цена решения. Конечно, этих сотрудников можно было развивать и обучать. Но на это ушло бы много времени и много финансовых ресурсов. При том, что желаемый результат мог бы и не наступить.

Д.И.: - К тому же, есть мнение, что для того, чтобы поменять культуру внутри компании, надо поменять где-то 30% ее "крови". Если процентное соотношение будет меньше, то старая культура просто "поглотит" новых работников.
В целом получается, что все организационные изменения связаны с угрозой оттока части персонала. Это потому, что не всегда персонал готов пойти в ногу с новыми решениями или отказаться от старых стереотипов. К этому нужно быть готовым.

НА, ПОРУЛИ!

- А бывало такое, что руководитель и тот коллектив, который он набрал, в принципе не могут вместе работать?
М.Г.: - Это может быть, если сотрудники подбираются по принципу комфортности, а не результативности. Это приводит к отсутствию споров, конфликтов. Зато там тепло и комфортно, но нет развития.

Д.И.: - Просто руководитель подбирает себе специалистов, которые являются исполнителями, и не могут самостоятельно продвигать компанию. В итоге она вырастает до того уровня, который обусловлен активностью руководителя, а дальше останавливается в развитии. Потому что руководитель не может "опереться" на исполнителей. Его силы иссякают, ему хочется кому-то "дать порулить", поделиться своей властью, а его сотрудники для этого не приспособлены. В этом случае надо найти сильного специалиста среднего звена. Иногда, правда, приходится жертвовать частью исполнителей и находить новых людей, которые бы продуктивно смогли работать с новым начальником. Для этого целесообразно проводить "Центр Оценки" или аттестацию персонала, позволяющие сформулировать нужные критерии, чтобы отыскать таких людей среди своих сотрудников либо при поиске новых, которые были бы интересны компании в свете стратегических планов ее развития.

- Как часто среднестатистическая компания нуждается в аттестации и оценке персонала?
Д.И.: - Компании, имеющие план организационного развития персонала проводят переаттестацию с периодичностью 1-2 раза в год, в которую входят все аспекты деятельности сотрудника.

У НАС СИМПТОМЫ...

- Наличие каких ситуаций или признаков говорит о том, что надо оценивать состояние внутри организации?
Д.И.: - "Слабыми" сигналами при такой ситуации являются какие-то негативные рассуждения в тех же "курилках", если говорить о неформальных разговорах. Это может быть высказывание недовольства руководителю насчет заработной платы, по поводу отношений внутри компании...

М.Г.: - Очевидный сигнал - это слабые показатели результативности, динамики развития, в конце концов, отсутствие прибыли компании.

- И вот вас пригласили провести анализ. Сколько времени это займет?
Д.И.: - То, с чего мы начинаем свою работу - это организационная диагностика. Мы знакомимся с компанией, оцениваем ее слабые и сильные стороны. Ориентируемся на ее проблемном поле и видим, что надо сделать, чтобы исправить ситуацию. Именно проблемное поле позволяет выяснить первопричинные корни "зла". А по времени диагностика для компаний среднего уровня (примерно от 40 до 100 человек) занимает от 1,5 до 2,5 недели.

- А потом, я так понимаю, вы пишете отчет?
М.Г.: - Да, и на его основании составляем план организационного развития компании, где намечаются те "оргреформы", которые целесообразно провести. Это может быть и помощь в корректировке системы мотивации, и оценка кадрового состава компании, и какие-то другие предложения.

- И часто такое бывает, что ваши результаты оказываются абсолютной неожиданностью для руководителя?
Д.И.: - Сплошь и рядом. При этом сопротивление руководителей тем сильней, чем неожиданней для него результат. Но ведь он - часть процессов внутри компании, поэтому его позиция в некоторой мере всегда субъективна. А мы, используя принцип "360 градусов", оцениваем ситуацию и с позиции руководителя, и специалистов среднего звена, и исполнителей. Поэтому после представления отчета начинается стадия его защиты, аргументация своих выводов.

- А какие методики вы применяете при работе?
М.Г.: - Разные - список широк. Но в обязательном порядке присутствует собеседование с ключевыми сотрудниками. Все зависит от запросов клиента. Диагностика проводится по конкретным проблемам. К примеру, клиент хочет изменить показатели продаж. В таком случае мы концентрируем внимание на службе продаж. И, исходя из этих позиций, строим анкетирование. Это не стандартный набор методик и не одинаковые анкеты. Этот набор всегда индивидуален для каждой компании.

О СПРОСЕ И ПРЕДЛОЖЕНИИ

- Насколько востребована в Беларуси такая диагностика?
Д.И.: - В целом, мы ощущаем рост заинтересованности. Особенный скачок произошел в прошлом году.

М.Г.: - Большинство компаний на белорусском рынке в своем развитии прошли по времени первую фазу и перешли на другую ступеньку. В большинстве случаев небольшие "семейные" компании приобретают более сложную структуру. Это вынуждает перестраивать привычные процессы в компании и пробуждает интерес владельцев к новым технологиям организационного развития.

- Это негосударственный сектор. А для госпредприятий такие заказы характерны?
Д.И.: - Государственные предприятия развиваются немного по другому принципу. Ведь интерес хозяина частной компании - один, а руководителя госпредприятия - другой. Но должен сказать, что и госпредприятия в последнее время начали активно заниматься различными модернизациями в своей сфере.
Нам, в основном, приходится работать с частными компаниями по той причине, что они чаще обращаются.

- Это с точки зрения спроса на ваши услуги. А с точки зрения предложения - насколько велика в этой сфере конкуренция?
Д.И.: - Я бы сказал, что невелика. Есть компании, которые работают на рынке организационного консультирования, но говорить, что они наступают друг другу "на пятки", не приходится. Бывает, конечно, что крупные компании устраивают тендер на проведение консультационных проектов, и в этом смысле уже есть конкуренция.

- Напоследок, о каком-нибудь запомнившемся заказе можете рассказать?
Д.И.: - Был недавно проект. Мы разрабатывали план стратегического развития на три года. Причем поставленные цели были достаточно амбициозны, и некоторые совладельцы компании сказали, что это невозможно осуществить в принципе , а не то что за три года. А план удалось реализовать почти за год. Сейчас они под впечатлением от открывшихся горизонтов и приглашают нас к разработке нового плана. Ведь останавливаться нельзя.

- Спасибо за беседу и успехов.

А ТАМ ЖИРАФ...

Вот 4 вопроса, которые которые используют кадровые агентства мирового уровня для того, чтобы оценить умственные способности кандидатов:

ВОПРОС 1. Как засунуть жирафа в холодильник?
Правильный ответ: Открыть холодильник, засунуть туда жирафа, закрыть холодильник.
Этот вопрос позволяет выяснить, нет ли у вас склонности выискивать чересчур сложные решения для простых задач.

ВОПРОС 2. Как засунуть в холодильник слона?
Неправильный ответ: Открыть холодильник, засунуть туда слона, закрыть холодильник.
Правильный ответ: Открыть холодильник, вынуть оттуда жирафа, засунуть туда слона, закрыть холодильник.
Этот вопрос позволяет выяснить, способны ли вы при принятии решений учитывать последствия ваших предыдущих действий.

ВОПРОС 3. Лев созвал всех зверей на собрание. Явились все, кроме одного. Что это за зверь?
Правильный ответ: Это слон. Он же в холодильнике, помните?
Этот вопрос проверяет вашу память.
Даже если вам не удалось правильно ответить на предыдущие три вопроса, у вас все же остался шанс показать, на что вы способны.

ВОПРОС 4. Вам нужно пересечь широкую реку, которая кишит крокодилами. Как вы это сделаете?
Правильный ответ: Вплавь. Ведь крокодилы-то все на собрании у льва.
Этот вопрос позволяет выяснить, способны ли вы учиться на собственных ошибках.

Даже если вам не удалось ответить ни на один вопрос, не стоит к этому тесту относиться серьезно - все в этой жизни относительно.

Оставить комментарий