Однажды большинство белорусов будет ездить на новых автомобилях

Директор «Атлант М Холпи» Александр Сколубович подводит итоги года, рассказывает, каким образом его компании удалось сохранить место в тройке лидеров, а также объясняет, чем нужно мотивировать сотрудников, и утверждает, что потенциал у белорусского народа очень велик.

Вопрос: Итоги года принято подводить по его окончании. И все же не могли бы вы подвести итоги года для компании «Атлант-М
Холпи» уже сейчас?
Ответ: Отвечая на этот вопрос, трудно не зацепить тему кризиса. Так или иначе, успехи «Атлант-М Холпи» по итогам девяти месяцев очень хорошие. Мы остались в тройке лидеров, нам удалось распродать склады 2008 года в сжатые сроки. В то же время мы не вклинивались в большие «ценовые войны». Нам удалось сохранить команду (за некоторым исключением, что было вызвано не экономией, а отсутствием определенного функционала).

За этот год мы сами себе поставили задачу — не «опустить» бренды Mazda и Land Rover с точки зрения цены. Именно в кризис мы увидели лояльность наших клиентов к маркам, которые мы представляем в Беларуси. По автомобилям Mazda в Европе никто не может похвастаться 3-м местом в сегменте рынка. Это не осталось незамеченным — мы получили от президента MMC письмо с благодарностью, в котором он поблагодарил нас за успехи.

В: Вы говорите, что ваша компания «осталась в тройке». Можно ли сказать, что это вам удалось благодаря грамотной стратегии работы на рынке в условиях кризиса?
О: Естественно, мы корректировали наши планы, и нам приходилось вести себя на рынке достаточно осторожно. Но мы действовали так же, как действовали бы в любой другой обстановке: мы поставили себе задачу остаться в «тройке-пятерке», распродать склады (неликвиды 2008 года), удержать команду. Соответственно, все планы крутились вокруг этих задач. Поэтому результаты нашей работы, может, выглядят не очень впечатляюще в цифровом эквиваленте, зато вполне осязаемы и, я считаю, достойны для кризисного года.

В: Финансовый кризис непосредственным образом сказался на автомобильной отрасли во всех ее проявлениях. Насколько вы были готовы к подобному развитию событий? И готовы ли вы предсказать, как скоро ваша компания сможет добиться показателей середины прошлого года.
О: Как только аналитики стали получать информацию о падении банковского сектора экономики, было понятно, что автомобильному сектору придется ужаться. К сожалению, мы осознали весь груз кризиса довольно поздно, в сравнении даже с Россией. Поэтому пришлось перестраиваться, что называется, по ходу. Как скоро мы дорастем до показателей середины прошлого года? Это будет зависеть от целого ряда факторов, и не буду оригинален, если скажу, что в первую очередь от того, как скоро мировая экономика оправится от последствий краха финансовой системы. Но мы всегда ставим самые высокие цели, чтобы их достигать. Неинтересно ставить подстраховочную цель, которую ты наверняка сможешь осилить. Неинтересно с точки зрения собственного самолюбия и с точки зрения инвестора. И неправильно было бы, если бы наше подразделение холдинга заранее поставило себе подстраховочную цель.

Планы выставляются согласно прогнозам аналитических служб по всем направлениям: СТО и отделу продаж автомобилей. Есть технология защиты на Совете директоров, где в процессе диалога решается, реально или нереально выполнить тот или иной план.
Возвращаясь к вопросу, когда мы достигнем показателей прошлого года… Думаю, что скоро. Почему? Потому что в жизни реально все, если совпадают две вещи: собственное желание и внешние факторы.

В: Какие антикризисные меры вы применяли в начале года и применяете сейчас?
О: Не могу сказать, что есть четкая антикризисная программа. Мы знаем, что у марки Mazda есть внутренний потенциал, который позволяет достаточно успешно ее продавать. Главный антикризисный довод сводился к тому, чтобы не начать «ценовую войну» и сохранить коллектив. Плюс очень важным мы считали сохранить нормальную рабочую атмосферу и не «стонать». Это не было «самозомбированием». Мы просто собрались и для себя решили, что нытье ни к чему хорошему не приведет, и нужно работать, затянув ремни. Тут все в наших руках. Это как в любой командной игре — нервозность провоцирует нервозность, что, в свою очередь, приводит к командным ошибкам.

Я не могу заставить кого-то работать или чем-то мотивировать, кроме денег. Каждый сам должен понимать, зачем он пришел на работу и чего он хочет там добиться. Человек здесь работает для собственной реализации.

В: Не могли бы вы представить гипотетическую ситуацию — кризис не случился. Как бы складывались дела у вашей компании, какие поведенческие настроения господствовали бы у населения? Случилось бы так, что белорусы резко пересели бы на новые авто?
О: Нельзя ставить какие-то границы. Потенциал у нашего народа огромен, его нужно развивать. Возможно, из-за того, что весь рынок шел к обновлениям достаточно прагматично, может показаться, что белорусы ездят на более старых автомобилях, нежели наши соседи. Но как показало время, этот прагматичный подход принес свои плоды в том, что мы пока не так серьезно пострадали от кризиса. Думаю, что однажды, если не все, то большинство белорусов будет ездить на новых автомобилях.

Если бы не было кризиса, границы роста выставляли бы сами автоцентры. Ведь в 2008-м большинство автоцентров работало «по очереди». Люди становились в очередь за авто на несколько месяцев вперед, и дилеры банально не успевали завозить их. То же касается открытия новых автоцентров — их нельзя построить за месяц-два. На это уходит до трех лет. Поэтому, даже если бы кризиса не было, рост не был бы таким гигантским.

В: «Атлант М Холпи» представляет на белорусском рынке бренды Mazda, Land Rover. Была информация о том, что к вам обращались представители Jaguar. Не планируете ли вы расширять линейку автомобильных брендов?
О: Да, к нам обращались с подобными предложениями. Что касается марки Jaguar, то мы намеренно отказались от нее. Полноценно работать с тремя брендами в одном автоцентре в нынешних условиях невозможно.

В: Топ-менеджеры автомобильных компаний обязаны ездить на автомобилях, марки которых они представляют. Если вообразить, что вы директор крупной компании, но не автомобильной. Какой автомобиль вы бы приобрели себе?
О: Моей первой машиной была AUDI. К этому бренду я очень лоялен до сих пор. Есть ряд вещей, которые меня в ней радовали: от шумоизоляции до эргономики. Не могу сказать, что мне нравятся абсолютно все модели, но в целом я к бренду неравнодушен.
Точно так же я сейчас тяготею к Land Rover. В нем меня приятно удивила заводская шумоизоляция. Автомобиль «сбитый» и позволяет чувствовать себя уверенно абсолютно везде — будь то в городе или на рыбалке. Сейчас я с нетерпением ожидаю Discovery 4. Очень многообещающий автомобиль.

В: Расскажите, насколько комфортно заниматься автобизнесом в Беларуси? Что бы вы исправили в существующем законодательстве для улучшения его ведения.
О: Есть вопрос о системе trade-in. Во всем мире она прекрасно работает, клиент рад, государство получает налоги, автодилер получает клиента. Этот вопрос поднимался много раз, но он не решается. Считаю, что сейчас настало время для государства решить этот вопрос и внести изменения в законодательство. Возможно, нужно сесть всем вместе и найти выход из этой проблемы. Тем более, выгодно от этого будет всем.

Оставить комментарий

  Подписаться  
Уведомление о